唐华斑竹

唐华斑竹：著名KOL，区块链研究者，财经学者。 2013年开始加密货币交易，拥有丰富的交易经验，左侧交易者，风格偏稳健，注重强安全边际，坚守既定策略和纪律，追求长期稳定收益和高胜率。欢迎志同道合的朋友加入一起交流，一起成长！

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El precio de las acciones de NIO ha caído más del 95% desde su punto más alto, evaporando más de 600 mil millones de yuanes en valor de mercado, y la confianza del mercado en que pueda mantenerse firme en la feroz competencia por la cuota existente está disminuyendo rápidamente. El objetivo de rentabilidad que Li Bin proclamó no se ha materializado. Aunque en el cuarto trimestre del año pasado lograron una breve ganancia trimestral mediante ajustes, las pérdidas continuaron aumentando después, y desde su fundación en 2015, la empresa ha acumulado pérdidas superiores a 100 mil millones de yuanes. Incluso los terratenientes con reservas en casa no pueden soportar una caída y pérdidas continuas como estas; lo más preocupante es que el punto de inflexión hacia la rentabilidad sigue estando muy lejano. En octubre pasado, el grupo completo, que incluye a NIO, Leda y Firefly, entregó un total de 34,000 vehículos, una caída interanual del 15%; y de enero a octubre de este año, la entrega acumulada fue de 334,000 vehículos. Este resultado, si se compara solo horizontalmente entre las nuevas fuerzas de fabricación de autos, apenas puede mantenerse en el segundo nivel, pero frente a gigantes de la industria como BYD, Geely y SAIC, que venden millones de unidades al año, la desventaja en escala es evidente. Si todavía estuviéramos en la etapa de bonanza del crecimiento explosivo de la industria, unas ventas medianas podrían aún sobrevivir. Pero para 2026, cuando los vehículos eléctricos entren plenamente en una era de competencia por cuota existente, los datos de la Asociación China de Automóviles muestran que en los primeros tres trimestres la tasa de crecimiento de ventas de vehículos nuevos de energía en el país se desaceleró, y descontando las exportaciones, la demanda interna incluso se redujo en un 11%. Como dijo Zhu Jiangming, fundador de Leapmotor, la lógica actual es simple y brutal: hay que arrebatar la cuota de otros. Mirando hacia atrás, la maniobra financiera más ingeniosa relacionada con NIO fue realizada por el capital estatal de Hefei. En abril de 2020, Hefei Construction Investment lideró una inversión conjunta con Anhui High-tech Investment y Guotou Zhaoshang, aportando 7 mil millones de yuanes para inyectar capital en “NIO China”, obteniendo el 24.1% de las acciones. Posteriormente, NIO completó la recompra de acciones en tres rondas en septiembre de 2020, febrero de 2021 (una sola vez 5.5 mil millones) y septiembre de 2021, pagando un total de 10.5 mil millones. Hefei no solo recuperó íntegramente los 7 mil millones de yuanes de capital, sino que también obtuvo 3.5 mil millones de yuanes de ganancia neta, protagonizando una típica “salida segura y asegurada”. En contraste, el fondo de Abu Dabi, con un precio de costo aproximado entre 7.5 y 8.72, invirtió un total de 3.3 mil millones de dólares y ahora está atrapado. Realmente, los chinos no engañan a los chinos...

Si quieres dejar de hablar demasiado, puedes empezar ajustando tu mentalidad y practicando técnicas específicas; esto no solo hará que tus relaciones interpersonales sean más cómodas, sino que también te volverá más sereno. 🤔 Primero entiende: ¿por qué hablas tanto? Muchas veces, hablar mucho no es simplemente una "personalidad directa", detrás puede haber razones psicológicas. Puedes comparar y ver a cuál perteneces: - Vacío interior, miedo al silencio: usas hablar sin parar para llenar el vacío, creando la ilusión de "estoy ocupado" o "existo", en esencia, hay un poco de inseguridad. - Deseo excesivo de mostrarte: siempre quieres compartir tu opinión para obtener una sensación temporal de superioridad y presencia a través de las palabras. - Emociones intensas, sin pensar: cuando estás feliz o emocionado, tu boca va más rápido que tu cerebro, dices lo que piensas sin un proceso de "pausa y revisión". - Falta de seguridad: temes la sensación de perder el control que trae el silencio, piensas que hablando todo el tiempo puedes controlar el ritmo de la conversación. 🛠️ Cierre físico de la boca: técnica de "freno" inmediata Estos métodos se pueden usar directamente en conversaciones diarias para ayudarte a "pisar el freno" rápidamente. - Regla de la puerta de tres segundos: antes de decir cualquier cosa, cuenta mentalmente hasta tres y luego habla. Estos tres segundos son suficientes para juzgar si la frase es "imprescindible" o "se puede omitir". - "Arranca" tus oídos: fuerza tu atención a cambiar de "qué decir" a "escuchar lo que dice la otra persona". Intenta resumir mentalmente el punto principal de lo que dice la otra persona; si no puedes, significa que no estás escuchando realmente y naturalmente no te toca responder. - "Ocupa" tu boca: cuando quieras hablar, aprovecha para beber agua, comer algo o sonreír en su lugar. Este simple acto puede físicamente impedir que hables impulsivamente. - Técnica de respiración para calmarte: cuando sientas que tus emociones se agitan o quieres hablar sin parar, haz una respiración profunda. Aguanta la inhalación y exhala lentamente; este proceso te ayuda a calmarte y evitar expresiones emocionales. 🧠 Reconstrucción mental: "restringir" desde la raíz Cambiar el modo de pensar es la forma fundamental de resolver el problema y hacer que "hablar menos" se convierta en un hábito. - Considera las palabras como dinero: imagina que cada palabra tiene un costo. Antes de hablar, pregúntate: "¿Vale la pena esta palabra? ¿Resuelve un problema o transmite información útil?" Las palabras inútiles, ahórralas. - Cierra la boca para "defenderte" y "dar consejos": cuando te malinterpreten, no te apresures a explicar; quienes te entienden no necesitan muchas palabras; si ves que alguien comete un error, a menos que te lo pida, no te apresures a dar consejos, a veces se percibe como "presumir". - Practica expresarte con brevedad: fuerza a usar menos oraciones para expresar el punto central. Si no puedes aclararlo en tres frases, significa que ni tú mismo lo tienes claro, mejor no hablar. - Establece un sistema de "semáforo": pon reglas para hablar. Por ejemplo, en charlas cotidianas es "luz verde", puedes hablar normalmente; en temas sensibles o complejos es "luz amarilla", límite de 3 minutos; y en chismes o asuntos privados es "luz roja", no los menciones a menos que alguien te invite explícitamente. ✨ Cambio de mentalidad clave - De "hablar" a "escuchar": cambia el foco de expresarte a entender a los demás, descubrirás que escuchar tiene más poder que hablar. - De "mucho" a "calidad": busca la calidad de tus palabras, no la cantidad, para que cada vez que hables tenga más peso.

Los cambios realmente valiosos de GOAT Network esta semana están ocultos en Ziren 2.0 Ziren es el zkVM desarrollado internamente por #GOAT y también la columna vertebral de toda la pila tecnológica de GOAT Network. Esta semana se reemplazó directamente el núcleo de pruebas, reconstruido con 1,690 commits, y al lanzarse puede hacer pruebas en tiempo real para Ethereum: el bloque promedio en la red principal tarda 8.6 segundos en generar la prueba, mientras que el slot de Ethereum es de 12 segundos, el tamaño de la prueba se comprimió a 284 KiB, y los datos están publicados en la lista pública de Ethproofs. No subestimes esta velocidad. Ziren tendrá que probar cada transacción que salga del puente BitVM3, así que mientras más rápido sea Ziren, más barato y fluido será el retiro cross-chain de BTC entre Bitcoin y GOAT. El costo de las pruebas a nivel base baja, y la experiencia de uso del puente mejora directamente, lo que representa una mejora real en la utilidad de la red. Lo más sólido es la base de seguridad. El nuevo núcleo mantiene la estructura hash, la parte más pesada de la criptografía en el sistema de pruebas ya tiene resistencia cuántica, y la parte restante de curvas elípticas también está incluida en la ruta pública de reemplazo post-cuántico. Los ingenieros tienen un plan de investigación open source llamado Applied PQC, con código fuente, datos de medición y rutas completamente abiertos. Además, como se mencionó en la comunicación de octubre, el programa de recompensas por vulnerabilidades de BitVM3 ya ha encontrado y corregido 16 problemas relacionados con el puente, lo que demuestra una base muy sólida. El lado comercial también se está expandiendo simultáneamente. En Corea se firmó con un socio cotizado en KOSDAQ para implementar escenarios de pago con agentes; NIST dio un calendario para retirar la criptografía antigua, y la dirección de GOAT está justo en la vanguardia; todas las acciones de KBW también se resumen en la revisión mensual. Esta semana los canales de contenido se expandieron a LinkedIn, YouTube, TikTok, Facebook, Instagram, Medium y otras plataformas, difundiendo divulgación científica, videos y análisis profundos. La comunidad también tiene una ola de beneficios: la actividad GOAT on Socials se extiende hasta el 18 de noviembre, donde en cualquier canal puedes elegir contenido para escribir publicaciones originales, y 10 ganadores compartirán 250 USDT 🎁. Volviendo a la pregunta fundamental, ¿qué resuelve GOAT Network? Permite que los pagos comerciales hereden directamente la garantía de seguridad verificable de Bitcoin, no mediante respaldo institucional, sino a través de cálculos criptográficos. Esta ruta que traduce la seguridad de BTC en garantía para transacciones reales tiene un gran potencial a largo plazo. @GOATNetwork esta semana tiene un ritmo muy intenso, impulsando simultáneamente tecnología, ecosistema, difusión y comunidad, y Ziren 2.0 es el nodo clave que convierte el potencial en rendimiento. #LFGoat #GOATNetwork #AgentKit #AI #AIAgent #BTC #L2 @sophianeverfold

70 mil millones de dólares desaparecieron de la noche a la mañana, incapaces de competir contra la IA generativa, la mayor biblioteca de imágenes del mundo se declara en bancarrota, el nieto del ex hombre más rico del mundo sufre grandes pérdidas Recientemente, la famosa Getty Images (en adelante "G社") solicitó formalmente ante el tribunal la reorganización por bancarrota, y su precio de acción cayó a menos de 2 centavos, evaporando más de 70 mil millones de dólares en valor de mercado. G社 fue una de las plataformas de derechos de imagen más conocidas y caras del mundo, afirmando controlar más de 660 millones de activos visuales globales, con fotos que costaban decenas o incluso cientos de dólares, y colaborando con más de 75 medios y organizaciones de primer nivel a nivel mundial. Pero para 2026, este gigante de las imágenes llegó a la puerta de la reorganización por bancarrota. Lo irónico es que en 2025, G社 alcanzó un récord de ingresos de 981 millones de dólares. Sin embargo, a finales de junio de 2026, su deuda total ya alcanzaba aproximadamente 2.1 mil millones de dólares, con solo 51.6 millones en efectivo, siendo insolvente. Frente a la alta deuda, el impacto de la IA generativa y el fracaso de una fusión, los principales accionistas no se retiraron, sino que junto con la firma de inversión del gigante industrial estadounidense Koch Industries, planean inyectar 533 millones de dólares para privatizar la empresa. Uno de los protagonistas de este rescate es el cofundador de G社, Mark Getty, y la antigua familia adinerada estadounidense Getty. ¿Por qué una empresa de imágenes con ingresos anuales de mil millones de dólares llegó a la reorganización por bancarrota? ¿Fue la IA la última gota que colmó el vaso? El 21 de octubre, Getty Images inició formalmente el proceso bajo el Capítulo 11 de la Ley de Bancarrota de EE.UU., avanzando con un plan de reestructuración de deuda previamente negociado. Según el plan, la empresa continuará operando durante la reestructuración y, una vez completada, saldrá de la bolsa, siendo propiedad conjunta de la familia Getty y la firma de inversión de Koch. Antes de solicitar la bancarrota, G社 ya había sufrido una gran pérdida financiera. Hasta finales de junio de 2026, la deuda total era de aproximadamente 2.1 mil millones de dólares, con solo 51.6 millones en efectivo. En el segundo trimestre de 2026, la pérdida neta fue de 85.8 millones y el flujo neto de efectivo operativo fue negativo en 108.7 millones. Para una empresa con ingresos cercanos a mil millones, esta situación de efectivo es claramente insostenible. Lo más extraño es que G社 no siempre perdió dinero. En 2025, sus ingresos alcanzaron 981.3 millones, un aumento del 4.5% interanual, un récord en 30 años. Pero ese mismo año, pasó de ganancias a pérdidas, con una pérdida neta de 206.2 millones. Ingresos récord pero caída drástica en ganancias, el problema claramente no es solo que el negocio sea difícil. La deuda de G社 siempre ha sido una sombra constante. En 2008, la firma de capital privado Hellman & Friedman adquirió G社 por unos 2.4 mil millones, privatizándola. En ese momento, la deuda era de aproximadamente 265 millones. En la lógica de capital privado, la compra no siempre se financia solo con fondos propios, también se puede pedir prestado y luego pagar con el flujo de caja futuro. Pero la deuda de G社 no se detuvo. Durante la gestión de Hellman & Friedman, la empresa realizó al menos dos recapitalizaciones de dividendos por casi 900 millones, es decir, siguió pidiendo prestado para pagar a los accionistas. En 2012, Carlyle Group lideró la compra de G社 por unos 3.3 mil millones. Para entonces, la deuda había alcanzado 2.6 mil millones, con un apalancamiento de 7.1 veces el EBITDA. Las sucesivas adquisiciones y financiamientos aumentaron la escala de mercado de G社, pero también su deuda. En 2022, G社 volvió a cotizar mediante una SPAC, revelando una deuda de 1.757 mil millones. Desde entonces, la deuda ha fluctuado con financiamientos, tasas de interés y operaciones. Una disputa por warrants tras la salida a bolsa también fue un gran problema. Algunos inversores tenían warrants para comprar acciones a precio fijo, pero G社 se negó a permitir el ejercicio alegando trámites incompletos. Cuando finalmente se permitió, el precio había caído mucho, y los inversores demandaron por daños. El tribunal falló a favor de los inversores, y en abril de 2026 G社 pagó aproximadamente 110.9 millones en compensaciones e intereses, usando líneas de crédito bancarias. G社 también gastó mucho en una fusión fallida. En enero de 2025, anunció planes para fusionarse con su rival Shutterstock por unos 3.7 mil millones, buscando crear la mayor plataforma visual global. La operación fue esperada con grandes expectativas, pero la Autoridad de Competencia y Mercados del Reino Unido expresó preocupaciones por la competencia local, exigiendo la venta de negocios de noticias, deportes y entretenimiento, que eran recursos clave para G社. Finalmente, no se llegó a un acuerdo y la fusión se canceló en julio de 2026. Aunque la fusión no se concretó, el dinero se gastó. Para avanzar, G社 emitió bonos garantizados por 628.4 millones con tasa del 10.5% y pagó grandes honorarios y costos financieros. Estas deudas crecientes se volvieron insostenibles para G社. En agosto, retiró sus guías financieras anuales y contrató bancos de inversión para buscar financiamiento y soluciones de deuda; a finales de septiembre, la Bolsa de Nueva York inició el proceso de exclusión; el 12 de octubre anunció su plan de reestructuración; y el 21 de octubre inició formalmente el Capítulo 11. Así, una empresa con casi mil millones en ingresos entró en bancarrota en solo tres meses. La ascensión de Getty Images se basó en adquisiciones e integración. En 1995, Mark Getty, de 34 años, y Jonathan Klein, con experiencia en medios y negocios, fundaron Getty Images. Vieron un mercado emergente: Internet cambiaba la difusión de información, aumentando la demanda de imágenes por parte de medios, agencias y empresas, pero los recursos estaban dispersos entre fotógrafos, agencias y bancos de imágenes. Si podían centralizar estas imágenes en una plataforma para buscar, comprar y licenciar, los clientes no tendrían que buscar fotógrafos y los proveedores tendrían oportunidades comerciales. ¿Cómo conseguir las fotos primero? Mark optó por comprar. En el primer año, adquirió Tony Stone Images con 2.5 millones de fotos por 40 millones. En cinco años, hizo unas 30 adquisiciones, incluyendo el mayor archivo privado Hulton Deutsch y el proveedor de noticias Liaison. Luego, G社 expandió su matriz de marcas, incluyendo Getty Images para clientes profesionales, iStock para material más popular y Unsplash con imágenes gratuitas, cubriendo noticias, deportes, entretenimiento, publicidad y diseño. Este negocio fue muy rentable y G社 construyó un muro de derechos de autor infranqueable. Firmó con más de 600,000 creadores, con 625 millones de imágenes y 39 millones de videos, colaborando con más de 75 medios y organizaciones de primer nivel, cubriendo más de 160,000 eventos anuales, desde Olimpiadas y Mundiales hasta Met Gala y Semana de la Moda de Nueva York. Durante mucho tiempo, el banco de imágenes fue considerado un negocio "de ingresos pasivos": acumulando suficientes derechos de autor de calidad, podía cobrar regalías continuamente a medios, agencias y editoriales. En 2022, G社 volvió a la Bolsa de Nueva York mediante SPAC, con un valor empresarial de unos 4.8 mil millones. Al inicio, la acción superó los 30 dólares, con alta valoración. Pero la llegada de la IA generativa fue un golpe duro. Cuando herramientas como Midjourney y Stable Diffusion se popularizaron, los anunciantes se sorprendieron al ver que imágenes creativas que antes costaban cientos de dólares o un día de fotógrafo, ahora podían generarse en segundos con IA por unos centavos. Esto afectó directamente el negocio "Creativo" de G社. En el segundo trimestre de 2026, sus suscriptores cayeron 25.2% interanual, perdiendo muchos compradores pequeños y medianos. Consciente del problema, G社 intentó usar la vía legal. En 2023 demandó a Stability AI por usar sin permiso 12 millones de imágenes con derechos para entrenar modelos, incluso con marcas de agua de Getty sin eliminar. La demanda duró dos años y costó 17 millones en honorarios legales. Finalmente, un tribunal británico dictaminó que los pesos del modelo no almacenan ni copian obras originales, no constituyendo infracción. G社 perdió. Aunque luego G社 se adaptó rápido, colaborando con Nvidia para herramientas comerciales con garantía de derechos y firmando acuerdos con OpenAI y Perplexity, esos ingresos no cubrieron la enorme deuda. El mercado de capitales la abandonó ante la revaluación por IA. Detrás de G社 está una familia petrolera. El abuelo del fundador Mark Getty fue J. Paul Getty, magnate petrolero estadounidense y ex hombre más rico del mundo en el siglo XX. En 1914, Paul Getty inició con 500 dólares de su padre la extracción petrolera en Oklahoma. Durante la Gran Depresión, compró empresas energéticas en quiebra y en 1949 obtuvo concesiones petroleras en la zona neutral entre Arabia Saudita y Kuwait, creando un imperio petrolero inmenso. En 1957, la revista Fortune lo nombró el hombre más rico de EE.UU. En 1966, Guinness lo reconoció como el ciudadano privado más rico del mundo, con un patrimonio neto de unos 1.2 mil millones. Pero era muy tacaño. Instaló teléfonos de monedas en su mansión en Reino Unido para evitar que sirvientes llamaran gratis; lavaba su ropa interior en hoteles; y no asistió al funeral de su hijo menor por el alto costo médico. Lo más impactante fue en 1973, cuando su nieto de 16 años (hermano de Mark Getty) fue secuestrado por la mafia en Roma, pidiendo 17 millones de dólares de rescate. Getty se negó a pagar hasta que recibió una oreja y un mechón de cabello del nieto, y redujo el rescate a 2.2 millones, que era el máximo deducible de impuestos según la ley estadounidense. Los 700,000 dólares restantes los prestó a su hijo con 4% de interés. Esta familia tuvo una "maldición": el hijo mayor se suicidó por depresión, el nieto secuestrado quedó discapacitado por PTSD y drogas, y varios descendientes murieron jóvenes por sobredosis. En 1984, Texaco compró Getty Oil por más de 10 mil millones, poniendo fin al imperio petrolero. La gestión patrimonial de la familia se modernizó con fideicomisos y oficinas familiares. En 1934, Paul Getty y su madre Sarah Catherine Getty crearon el "Fideicomiso Sarah C. Getty" con activos iniciales de 3.368 millones, principalmente acciones y pagarés petroleros, con Paul como fiduciario. El fideicomiso compartió el crecimiento del negocio petrolero. Tras la venta de Getty Oil, el fideicomiso alcanzó unos 4 mil millones, creciendo más de mil veces en 50 años. Para resolver conflictos generacionales, en 1985 el fideicomiso se dividió en subfideicomisos para diferentes ramas familiares. En la generación de Mark Getty, la familia estableció oficinas familiares "Sutton Place" y "Vallejo Investments", diversificando inversiones en tecnología, deportes, turismo de lujo, servicios financieros y viñedos. Además de fundar G社, Mark invirtió en Hawk-Eye, la consultora Hakluyt y la marca de turismo ecológico de lujo &Beyond Group. El fideicomiso Getty, donado por el viejo Paul para evitar impuestos y "auto redención", evolucionó en el "J. Paul Getty Trust" con casi 9 mil millones en fondos, y el Museo Getty, uno de los más ricos del mundo. Tras la reorganización, la familia Getty y Koch obtienen el 100% de las acciones, excluyendo a los accionistas públicos. Es una reestructuración de capital y una continuación de la voluntad familiar. Pero para la familia Getty, esto es solo otra disposición de activos en su gestión patrimonial centenaria. De petróleo a fideicomisos, de oficinas familiares a inversiones diversificadas, muestran un mecanismo maduro de legado. Los fideicomisos pueden asegurar la herencia, pero no controlar los cambios de época; el desafío para G社 continúa. Artículos de referencia: "70 mil millones en valor desaparecen, otro gigante tradicional se declara en bancarrota", Touzhong.com "El nieto del hombre más rico del mundo, empresa de 30 años se declara en bancarrota", Rongzhong Finance "El gigante de imágenes sin editar, conocido como 'espejo para celebridades', de repente se enfría", Vista World "Sitio de imágenes sin editar G社 anuncia reorganización por bancarrota", Jiemian News "Familia Getty, la gran riqueza no puede vencer la 'maldición familiar'", ELLE World Fashion

¡86,000 negocios cerrados en tres años! ¿Los jóvenes que no se casan en nuestro país están arruinando una industria? En tres años, cierres masivos: ¿realmente la industria de bodas y fotografía de viajes ha sido "arruinada" por los jóvenes que no se casan? Una boda puede costar decenas de miles de yuanes, ¿por qué las empresas de bodas no ganan dinero y, en cambio, cierran una tras otra? No solo los pequeños negocios que recién entraron al mercado han sido eliminados, algunas marcas líderes que alguna vez fueron prósperas tampoco han podido sobrevivir. BoJue Travel Photography, fundada en 2014, cobraba decenas de miles de yuanes por una sesión de fotos de boda de alta gama, pero en julio del año pasado explotó repentinamente: cientos de empleados no recibieron su salario, los consumidores que pagaron grandes depósitos no pudieron recuperarlos, y algunos ni siquiera recibieron los negativos después de la sesión. Una marca que antes era deseada, en un abrir y cerrar de ojos se convirtió en un desastre. El gigante de bodas Glory también enfrentó problemas similares, con tiendas cerrando consecutivamente en Shanghái, Hangzhou, Nanjing y otras ciudades. Algunos novios pagaron un adelanto de 73,000 yuanes, y cuando faltaba solo un mes para la boda, la tienda desapareció y el dueño no pudo ser contactado. La tasa de matrimonio ha disminuido, y cada vez hay menos clientes. En 2013, se registraron más de 13.4 millones de matrimonios en todo el país, pero en los años siguientes la cifra ha ido disminuyendo constantemente, y recientemente cayó a 6.763 millones, casi la mitad. Menos novios significa que el pastel del mercado se está reduciendo, pero hay muchas más personas compitiendo por una porción. Con más competencia y menos recursos, los pequeños y medianos negocios son los primeros en no poder aguantar. Otra tendencia es que los jóvenes se casan cada vez más tarde. En 2023, la edad promedio para el primer matrimonio en todo el país fue de 30.1 años, casi 6 años más tarde que en 2010. En ciudades con economías más desarrolladas, la gente tiende a casarse más tarde; por ejemplo, la edad promedio para registrar un matrimonio en Shanghái ya es de 34.9 años. Retrasar la edad para casarse no solo cambia el número de matrimonios, sino también la mentalidad de consumo de los novios. Casarse tarde significa que los jóvenes pasan entre ocho y nueve años desde que se gradúan hasta que se casan, enfrentando las dificultades sociales, lo que los hace más sensibles al presupuesto y más calculadores. Los discursos de marketing vacíos de las empresas de bodas ya no los convencen. Como dijo un usuario en internet, en lugar de gastar decenas de miles de yuanes en invitar a personas que no conocen bien, es mejor gastar ese dinero en una boda de viaje. El dinero se gastará de todos modos, pero en lo que realmente les importa, no en lo que otros consideran "digno". Una boda puede ser grandiosa o sencilla, pero primero debe ser propia.